Применение метода OKR (с примерами)
Метод “Objective and Key Results” (OKR, цель и ключевые результаты) привлекает множество организаций своей четкостью и простотой. Вы следуете всего нескольким главным принципам и ваша компания становится более продуктивной и сфокусированной на результатах. Но не все так просто!
Если вы погрузились в тему OKR, то вы наверняка уже прочли “Измеряйте самое важное” (“Measure What Matters”) Джона Дорра. Это прекрасная книга для мотивации и общего введения в тему OKR, но вы не станете профи после ее прочтения.
Даже эти так называемые “простые принципы” вызывают массу непонимания у многих людей. В Weekdone мы работаем с сотнями компаний каждую неделю, помогая системно внедрять методику OKR, и в 99% случаев организации совершают одну и ту же ошибку: путают факт выполнения задачи с реальной продуктивностью — качественным изменением в бизнесе.
Многие компании утверждают, что работают по OKR, когда для нас совершенно очевидно, что все их “цели” и “ключевые результаты” — это всего лишь замаскированный список дел.
Фокус на результат — это тип мышления, и проблемы внедрения OKR начинаются с отказа менять свои внутренние установки и привычки. Организации хвастаются знанием разных модных методик, при этом отказываясь вкладывать время и усилия для адекватного применения их на практике.
Они пишут ключевые результаты в формате проектов, которые нужно обязательно выполнить. Это противоречит методике OKR, поэтому давайте поговорим о том, в чем разница между “деятельностью ради деятельности” и “продуктивностью”, почему это важно, и рассмотрим примеры, которые помогут прояснить ситуацию. Если вы не знакомы с методикой OKR, вы можете прочесть подробнее здесь (на английском).
Что значит “ориентироваться на результат”?
Популярный английский термин «output» переводится на русский язык как “выработка”, но это слово в контексте управления бизнесом значит ничто иное как задачи, дела, планы, проекты и тактики, которые мы предпринимаем для достижения наших целей. Это то, что мы делаем и на что уходит наше рабочее время.
Outcome (“исход”) — это результат, к которому мы стремимся и основная причина, по которой мы выполняем все наши планы и проекты. Разница между действием и результатом, казалось бы, очевидна, но очень часто команды воспринимают 100% выполнение какого-либо проекта в качестве желаемого результата. Это неправильно.
Что будет, если выполнение этого проекта не приведет к качественным изменениям в бизнесе? В этом случае, реальный результат этого проекта — это потраченное время и бюджет. К примеру, реализация новой маркетинговой стратегии — это по сути задача, выполнение которой совершенно не означает приток новых клиентов. Поэтому результат нашей работы не в том, чтобы реализовать маркетинговую стратегию, а в том, сколько новых клиентов мы получим, когда она заработает.
Результат — это не то, что “сделано” и вычеркнуто из списка дел, это реальные качественные и количественные изменения в нашем бизнесе. Поэтому реализация маркетинговой стратегии — это задача, а желаемый результат — это (например) увеличить количество новых клиентов с 4000 до 5500 с помощью новой коммуникационной стратегии.
Формулировать и записывать рабочие задачи важно и нужно, чтобы регулировать свое время и достигать поставленных целей. Но выполнение задачи само по себе не является критерием продуктивности. Чтобы адекватно оценивать продуктивность работы команды, важно уметь правильно формулировать ключевые параметры успеха.
Согласно методологии OKR, цель (Objective) — это направление работы на квартал, проблема, которую нужно решить, или замысел, который необходимо воплотить, чтобы обеспечить положительные изменения в бизнесе; а ключевые результаты (Key Results) — это объективные параметры успеха и числовые показатели, которые говорят нам, как далеко мы находимся от достижения цели.
Мы выполняем задачи, чтобы повлиять на числовые показатели (ключевые результаты) и приблизиться к выполнению цели. Но если выполнение некоторых задач никак не влияет на показатели успеха, то, пожалуйста, немедленно прекратите заниматься ненужными делами!
Зачем нам знать разницу между Outputs и Outcomes?
Компании, начинающие работать по OKR, очень часто измеряют продвижение к цели методом вычеркивания выполненных проектов. Это главная причина провала внедрения этой методологии.
В этом случае, люди говорят “OKR для нас не работают” или “нам не подходят”, хотя на самом деле они не уделили должного внимания сути методологии, и вместо целей и ключевых результатов записывали свои планы, проекты и задачи.
Фундаментальный навык для работы по OKR — это умение критически мыслить, и к каждой цели определять числовые показатели успеха. Написание ключевых результатов занимает некоторое время, требует интеллектуальной работы, и главным образом зависит от ответа на вопрос: как мы поймем, что мы достигли нашей цели и зачем мы вообще работаем в этом направлении.
Качественно сформулированные ключевые результаты становятся путеводными звездами, на которые ориентируется команда, когда приоритезирует задачи на ближайшее будущее.
Очень часто, компании говорят, что у них есть свое собственное понимание работы по OKR и они работают по-другому. Но “по-другому” компания не получает тех обещанных выгод и преимуществ, которые дает эта методология. Более того, когда вы внедряете новую систему управления, это всегда вызывает бурю негодования и стресса у всего коллектива.
Привыкание к новому и перемены — сложный психологический процесс. Если вы инициируете этот процесс, то выгода должна оправдать усилия, и выгода эта возможна исключительно при сознательном следовании главным принципам метода OKR. Просто переписать свой текущий список дел в новом формате недостаточно, и это не принесет желанных изменений. Если же вы стремитесь выйти на новый уровень развития, нужно научиться качественно формулировать ключевые результаты.
Галочки напротив выполненных проектов не делают вас продуктивными. Хотя это, конечно, очень приятно — смотреть на список выполненных дел.
Многие компании до сих пор работают по такому принципу: менеджмент ставит долгосрочные стратегические цели на год и в одностороннем порядке решает, какие проекты и задачи должны быть выполнены для достижения этих целей. В итоге, получается список дел/проектов высшего уровня и, может быть, общие показатели эффективности (метрики, KPI). Разница между KPI и OKR и их совместное использование — это другая тема, которой мы посвятили отдельное видео.
После того, как эти проекты и задачи написаны, менеджмент “спускает” их вниз, распределяет зоны ответственности и дедлайны. И никто не спрашивает, “почему мы вообще над этим работаем?” и “есть ли задачи более подходящие для текущего положения дел?”. Отделы выполняют поставленные перед ними задачи и радуются, если справляются вовремя. Но “вовремя” само по себе не ценность, и нужно смотреть на реальные изменения в бизнесе.
“Спускать” задачи вниз непродуктивно по многим другим причинам, и в итоге это всегда заканчивается тем, что компания добивается меньшего, чем она потенциально способна добиться. Каскадная модель управления приводит к тому, что сотрудники не понимают контекста поставленных перед ними задач и выполняют их нехотя, и, самое опасное, понимают их буквально.
В качестве примера приведем анекдотическую, но реальную (!) ситуацию, с которой столкнулся менеджер одного предприятия. Ранее он поставил задачу отделу закупок — выбрать нового поставщика запчастей. Какое-то время спустя оказалось, что производству недостает определенных деталей, которые не были заказаны вовремя, и теперь клиенты жалуются на задержку поставок готовых изделий. Диалог между менеджером и сотрудником отдела закупок получился следующий:
Во-первых, если решение о поставщике не принято, то это не значит, что запчасти можно не заказывать, поэтому что компания может потерять клиентов. И, во-вторых, если в дисциплинарном регламенте написано, что собрания должны проходить в забронированных конференц-залах, это не значит, что собрание можно не проводить, если все залы заняты.
Все это кажется вполне очевидным, но отсутствие контекста при постановке задачи приводит к таким ситуациям ежедневно. Если бы сотрудники ориентировались на результат (положительные отзывы клиентов или выполнение заказов в срок), им бы легче было расставлять приоритеты.
У каскадной системы управления есть множество недостатков. Рассмотрим некоторые из них.
- Непонимание контекста и общей картины приводит к бессмысленным поступкам
Постановка задач сверху означает, что люди получают установку, но не понимают, к чему выполнение этой задачи должно привести и на что повлиять. Очень сложно принимать правильные решения в ежедневной работе, если вы не знаете, на чем эта работа отразится. Одна и та же задача может быть выполнена разными методами, и эти методы должны напрямую зависеть от желаемого исхода.
Например, вам дали задачу создать новую маркетинговую стратегию. Если вы не знаете, в чем конкретно проблема с текущей стратегией, как вы можете создать новую? Какие проблемы эта новая стратегия должна решить? Вы можете сосредоточиться на улучшении визуальной рекламы, но по факту проблема то может быть не в дизайне, а в неправильных каналах коммуникации и отсутствии качественной целевой аудитории. Крутой дизайн в неправильный каналах привлечет еще больше нецелевой аудитории.
Поэтому отсутствие контекста приводит к неправильным решениям и усилиям потраченным зря. А нет ничего хуже чем бесцельно тратить время.
- Сотрудники теряют мотивацию
Если люди видят, что их мнение не имеет веса в принятии решений о приоритетных задачах, они перестанут его высказывать. Даже если им будет известна ключевая информация, которая поможет решить проблему, они будут работать не над тем, что реально важно, а над тем, что им сказали сделать. Естественно, это приводит к низкой мотивации. Вы же наверняка знаете, что стремление к самореализации и уважению в коллективе — основа мотивации и продуктивности сотрудников.
Когда работа несется, а результатов нет, менеджмент теряет терпение и пребывает в плохом настроении. Это передается всем сотрудникам. Получается, что вы постоянно заняты, но делаете что-то не то. Подумайте, как долго вы лично сможете сохранить свою мотивацию, если вы работаете над чем-то, что в итоге окажется ненужным, бессмысленным и все равно придется переделывать?
- Недостаток информации может привести к неправильным решениям
Менеджмент направляет компанию. Это значит, что менеджменту необходима вся актуальная информация для принятия решений, и эта информация находится в головах у сотрудников. Люди, чья работа сосредоточена на конкретной сфере, например, продажи или маркетинг, знают лучше всех, где у компании пробелы в этой отрасли и что нужно исправить для улучшения результатов. Менеджменту следует прислушиваться к этой информации и помогать командам правильно приоритезировать их цели.
Например, если менеджмент видит, что прибыль не растет, первое, что может прийти в голову — это то, что компании нужно больше новых клиентов. Просто сказать “ваша цель привести больше клиентов” недостаточно, нужно разобраться, что для этого нужно сделать и от чего действительно зависят показатели продаж. В процессе обсуждения этой цели, может оказаться, что отдел продаж уверен в том, что повысить прибыль удастся быстрее всего не за счет новых клиентов, а за счет повышения среднего чека. И таким образом, цель для команды формируется совершенно иная.
- Деятельность ради деятельности не приведет к успеху
Когда менеджмент принимает все решения в изоляции и ставит задачи в одностороннем порядке, куда бежать, если задачи решены, а положение дел не изменилось? Если вся компания сосредоточена на выполнении задач, а не на итоговых результатах, то как узнать все ли идет по плану и правильно ли вы все делаете? Время — бесценный ресурс, и фокус на результат дает возможность приоритезировать самое важное и отказываться от деятельности ради деятельности.
Если вы хотите быть успешными как Google, вам нужно работать по OKR в том виде, в котором они работают лучше всего. Не нужно вписывать свои дела и задачи в структуру OKR и ожидать повышения продуктивности. Цели и ключевые результаты требуют глубинного анализа ситуации и системного подхода к постановке целей.
Как правильно писать ключевые результаты к вашим целям?
Ключевые результаты — это измеримые показатели успеха, объективные параметры, которые дают понять, насколько вы приблизились к выполнению цели. Цель определяет направление работы и главный приоритет на 3 месяца, а ключевые результаты определяют степень достижения цели. Если все ключевые результаты достигнуты, это значит вы достигли вашей цели.
Давайте снова используем пример с новой маркетинговой стратегией. Допустим, ваша компания осознала, что вам нужно больше новых лидов, чтобы в итоге получить больше потенциальных клиентов и повысить продажи. Отдел маркетинга предлагает создать новую коммуникационную стратегию, которая позволит привлечь больше целевой аудитории.
В этом случае, цель для отдела маркетинга может быть такая: Повысить узнаваемость бренда и привлечь больше потенциальных клиентов. Факт создания маркетинговой стратегии еще не говорит о достижении цели. Формулировка цели дает нам понять, что нам нужно определить ключевые результаты по крайней мере по двум направлениям: 1) Что мы будем измерять, чтобы понять, насколько повысилась узнаваемость бренда? и 2) Сколько новых потенциальных клиентов нам нужно привлечь, чтобы считать нашу работу успешной?
В зависимости от каналов коммуникации, которые работают лучше всего для вашего бренда, существует множество методов определения повышения узнаваемости бренда. Если у вас есть блог, вы можете написать такой ключевой результат: Повысить количество новых читателей блога на 35%. Вы также можете экспериментировать с контентом в социальных сетях, ориентируясь на такой ключевой результат: Увеличить охват наших постов в Linkedin в среднем с 40 тыс до 56 тыс.
Когда речь заходит об увеличении охвата в социальных сетях, первый ключевой результат, который приходит в голову большинству людей, это — публиковать хотя бы 1 пост в неделю. Это задача, вид активности, а не желаемый результат! Просто опубликовать пост недостаточно, потому что, может, его никто не прочтет и вовлеченность будет маленькая. А если так, то каким образом этот пост поможет повысить узнаваемость бренда? Всегда думайте о результатах, которые вы стремитесь получить. Если пост не принес желаемых охватов, то проанализируйте причины этого: может, дело во времени публикации или в самом контенте, и пора прекратить писать бессмысленные тексты.
Если вы хотите увеличить трафик на ваш сайт, о чем здесь реально идет речь? Вы хотите больше посетителей на вашем сайте или же больше покупателей? Скорее всего, речь все-таки о покупателях. Это значит, что если вы не знаете, какого рода посетители сайта вероятнее всего совершат покупку, то пришло время проанализировать вашу целевую аудиторию и определить критерии квалификации маркетинговых лидов — Marketing Qualified Leads (MQL).
Когда эти критерии определены, мы можем поставить ключевой результат, например, увеличить число маркетинговых лидов с 3000 до 4400. Здесь речь пойдет не о всех посетителях вашего сайта, а о потенциальных покупателях, в которых вы заинтересованы.
Таким образом, у нас получилась цель с измеримыми ключевыми результатами:
Спросите себя, почему вы делаете то, что вы делаете, и ради чего?
Как вы уже убедились на нашем примере, писать ключевые результаты — это бесконечно спрашивать себя, почему вы делаете то, что вы делаете. Такая игра в “почемучку” помогает переключить ваше внимание с того, что именно вы собираетесь делать, на то, ради чего вы будете этим заниматься. Так появляется глубинное понимание ситуации и ориентация на результат. Ответ на вопросы “почему” и “ради чего” и будет желаемый результат, к которому вы стремитесь.
Если вы застряли в процессе написания ключевых результатов, обратитесь к вашему другу или коллеге, объясните, чем вы собираетесь заниматься и попросите его или ее спрашивать вас “почему” и “ради чего” до тех пор, пока вы не определитесь с реальными результатами, к которым стремитесь. Давайте рассмотрим больше примеров.
Пример для отдела продаж:
(Плохой) Ключевой результат: “Внедрить новый процесс продаж”
Почему?: “Потому что наши показатели очень низкие”
Почему они низкие?: “Потому что оформление одной сделки занимает много времени и мы физически не успеваем продавать больше”
Вот оно в чем дело! Наш ожидаемый результат не в том, чтобы внедрить новый процесс, это всего лишь одна задача из многих. Реальный результат, которого мы хотим добиться, это ускорить процесс закрытия сделки. Теперь главное понять, ускорить насколько.
Примером ключевого результата здесь может быть: Сократить время на закрытие сделки с 14 до 10 дней. Если новый процесс продаж не поможет, мы будем думать о других методах, которые помогут повлиять на этот показатель.
Мы ориентируемся на результат!
Пример для отдела кадров (HR):
(Плохой) Ключевой результат: “Организовать командный тренинг для разработчиков”
Почему?: “Потому что им нужно получить новые навыки”
Почему им нужно получить новые навыки?: “Потому что мы хотим повысить эффективность их работы”
Почему мы хотим повысить эффективность их работы?: “Потому что им нужно выполнять их задачи согласно дедлайнам, чтобы другим отделам не приходилось задерживать свою работу”.
Понятно! Что нам действительно нужно, так это чтобы команда разработчиков справлялась с задачами вовремя и в соответствии с потребностями других отделов.
Добиться повышения квалификации и качества коммуникации можно разными методами, в том числе и через командный тренинг, дополнительные курсы, полезные материалы, тет-а-тет дискуссии и так далее. Проблема может быть даже не в организации времени и пунктуальности, а в том, как их рабочий процесс организован в целом и какое программное обеспечение они используют для отслеживания выполненных задач.
Пример ключевого результата здесь может быть такой: Организовать работу команды разработчиков, чтобы 70% всех проектов выполнялось вовремя. Тренинг о тайм-менеджменте может помочь организовать их индивидуальную работу, но в целом не принести пользы для всей организации, поэтому важно четко определить, чего мы хотим добиться.
Ориентируйтесь на результаты!
Помните, что факт выполнения задачи не говорит о продуктивности. Продуктивность состоит не в том, сколько вы сделали дел, а в том, что от этого изменилось.
Вам следует сосредоточиться на ожидаемых результатах вашей деятельности. В этом случае вы будете двигать вперед ваш бизнес, мотивировать людей на подвиги и четко понимать ваши приоритеты. Когда вы знаете, чего хотите добиться, вам также становится понятно, какие задачи следует выполнять, а от каких можно отказаться или отложить на некоторое время.
А теперь попробуйте выполнить практическое упражнение! Проверьте ключевые результаты, написанные под целью вашей команды. Есть ли там числовой показатель? Если нет, скорее всего вы записали туда задачу. А если число там все-таки есть, подумайте, что вы измеряете: количество выполненных задач или же результат выполнения этих задач? Спрашивайте себя, ради чего вы будете над этим работать!
Если вам нужно больше примеров для вдохновения, используйте этот сайт (на английском): https://okrexamples.co/
Чтобы узнать, как добавить OKR в Weekdone посетите наш центр обучения (на английском): Usage section